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作者：啊福部门：效能改进
为了确保把有限的资源放在最有价值的事情上，有赞在建立了需求价值假设-研发上线-价值回顾的结构化价值闭环管理机制的基础上，以需求为切入点打通了上下游（详见需求价值闭环管理机制）。同时，在效能平台实现了支撑价值闭环的相关功能，确保价值闭环过程和结果的公开透明，也更利于团队及时采取措施和校准目标。通过以上方式，在需求价值闭环的有感知、有依据、有反馈方面得到一些改进。
二、目标在以需求维度开展价值闭环活动的基础上，实现从公司战略及业务线 OKR 到具体落地需求的自洽，到通过 Feature Team 的运作方式进行价值闭环过程联动，并辅以信息化度量分析手段，对研发资源规划、排期等活动产生影响，则是实现需求价值闭环深入管理、有效运转的重心。
三、实践宏观：需求价值闭环和 OKR 自洽结合引导建立 OKR 和价值的对应关系。当各业务线在制定 OKR 时，先确定 OKR 的内容，评估对应的用户价值和商业价值（一般情况下，建议至少评估到 KR 级别的价值，每个 KR 都聚焦在最核心的 1 个价值上），再对齐公司以及其他业务线公共目标的价值，直到达成一致。
在推动 OKR 关键行动执行过程中，定期输出基于用户价值和商业价值的研发资源投入情况分析报告，分析具体落地的相关需求的价值是否和 OKR 的价值是对应的。在规划会、排期会等节点，同步分析报告结果，和业务线&各小组负责人评估与商业方向/业务目标/ OKR 的匹配度，并推动进行 OKR 校准或资源分配动态调整等。
中观：从不同价值维度开展闭环活动从 OKR 制定，到具体需求的研发上线，中间需要有一个承上启下的过程性产品规划作衔接，展现产品演进路线（ Roadmap ）。一般情况下， Roadmap 会从不同时间、不同目标或价值维度来展示行动事项或需求的推进节奏。
在实际的 Roadmap 管理过程中，会将同一价值维度的相关需求，以效能平台项目集的形式进行统一管理。通过项目集，能够统筹管理并有效跟进需求的进展状态和价值闭环开展情况，便于把控、评估目标的完成度和价值预期的达成度，并明确后续的优化方向和措施。
需求价值闭环活动有了「形」之后，要使其有「神」的话，就要考虑提升价值闭环质量。主要包括以下三个部分：
在价值标签部分，从各业务线的实际业务场景出发，并结合有赞的价值视角，通过对价值标签进行补充优化，提高场景覆盖度、降低理解成本；
在线下活动部分，强化需求价值可量化程度，比如可量化的预期价值目标设定（特别是业务需求，要求提供基线数据，以及提升/下降百分比），以及价值回顾结果提供数据报表、趋势图等，确保需求价值可衡量、可感知；
在线上流程部分，增加需求价值回顾结果的上一级负责人&产品运营人员确认环节（根据需求优先级的不同，价值确认环节的人员会有差异），避免需求负责人「既做运动员，又做裁判员」的同时，还能让上一级负责人&产品运营人员第一时间感知到实际的需求价值结果情况，及时的提出改进建议或把控后续的业务规划。
从微观层面提升价值闭环活动质量，到宏观层面能够和 OKR 自洽结合，并对研发资源规划、排期活动等产生影响，使得「把有限的资源放在最有价值的事情上」的理念能够以更加连贯和更加具象的形式，与上下游相关干系人产生非常紧密的联系。更重要的是，通过需求价值闭环管理机制的提升完善，再结合信息化度量分析方式，能够发现预期目标和资源投入方向的一致性，便于及时进行资源分配调整和目标的校准。
从需求价值闭环长效管理机制来看，根据不同的业务场景，横向拉齐各业务方之间以及与产研侧的OKR共同目标，纵向在宏观、中观、微观层面继续深入实践，还面临不小的挑战，需要不断地去探索并持续改进。（如若读者有优秀实践，欢迎在底部留言）